Bericht der wissenschaftl. Begleitung

Wissenschaftlicher Abschlussbericht zum Schulversuch StarS^V: Starke Schulen – starker Verbund der Stiftung Bildungspakt Bayern

 

Verfasst von Prof. Dr. Peter Fischer, Lehrstuhl für Sozial- und Organisationspsychologie der Universität Regensburg

 

 

Zentrales Ziel der Wissenschaftlichen Begleitung

Förderung der erfolgreichen Zusammenarbeit von Mittelschulverbünden in Bayern.

 

Hintergrund

Beim Schulversuch der Stiftung Bildungspakt Bayern „StarS^V: Starke Schulen – starker Verbund“ handelt es sich um ein dreijähriges Projekt mit dem Ziel, Mittelschulen, Mittelschulverbünde und deren Zusammenarbeit zu stärken. Im Rahmen dieses Schulversuchs wurde in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Sozial- und Organisationspsychologie der Universität Regensburg ein Konzept mitentwickelt und evaluiert, das aus organisationspsychologischer Perspektive die Förderung von Kooperationen zwischen den Schulen erleichtern soll. Im Folgenden werden das Vorgehen sowie die vermittelten organisationspsychologischen Inhalte kurz erläutert. Zudem wurden der Critical Incident Methode sowie mit der Methode des strukturierten Interviews insbesondere zentrale förderliche und hinderliche Faktoren eruiert. Aus diesen Ergebnissen lassen sich hilfreiche Tipps und Hinweise für Mittelschulverbünde ableiten. Dies erfolgt im letzten Teil des Abschlussberichts.

 

Methode und vermittelte organisationspsychologische Inhalte

 

Baustein 1: Die teilnehmenden Schulleiterinnen und Schulleiter erhielten in einem ersten Schritt eine Art Crashkurs in Psychologie mit den inhaltlichen Schwerpunkten Informationsverarbeitung und Kommunikation, Entscheidungsprozesse und Führung, sowie Kooperation und Verhaltenssteuerung. In anderen Worten: die teilnehmenden Führungskräfte erhielten ein Update zu den grundlegenden Erkenntnissen der modernen wissenschaftlichen Psychologie; z.B. wie funktionieren Denken, Emotion und Verhaltensregulation; welche typischen Fehler macht unser kognitives System (Urteilsverzerrungen, Biases, kognitive Heuristiken) bei Führungs- und Entscheidungsprozessen, sowie wie funktioniert Gruppe und Team im organisationspsychologischen Sinne. Die wissenschaftlich-psychologischen Inhalte wurden mit verschiedenen Methoden vermittelt: Vortrag, Diskussion, Gruppenarbeit, Präsentation.

 

Baustein 2: Die mit Abstand effektivste und effizienteste Methode für Führungskräfte, auf das Verhalten ihrer geführten Personen und ihr Team Einfluss zu nehmen, ist die wissenschaftlich-psychologische Methode des „Nudging“. Für Forschungen zu diesem Bereich erhielt der Ökonom und Psychologe Prof. Richard Taylor 2017 den Nobelpreis für Wirtschaft. Für die praktische Umsetzung von Veränderungen in Organisationen haben sich Nudging-Techniken als sehr erfolgreich erwiesen mit der grundlegenden Annahme, dass auf das Verhalten von Personen meist wesentlich leichter und schneller durch strukturelle Veränderungen der Umwelt Einfluss genommen werden kann als durch langwierige und meist erfolglose Ansätze an der Person/dem Individuum. Den teilnehmenden schulischen Führungskräften wurden die folgenden 7 Nudging-Prinzipien (siehe auch Cialdini, 2010) in Theorie und Praxis vermittelt:

 

1.       Reziprozität, d.h. in der Praxis: Führungskräfte sollten bei Lob und positiver Verstärkung in Vorleistung gehen; ein Vertrauensvorschuss führt meist zu höherer Veränderungs- und Kooperationsbereitschaft bei geführten Personen.

 

2.       Knappheit, d.h. in der Praxis: Führungskräfte sollten Deadlines für Veränderungsprojekte setzen und den geführten Personen zu verstehen geben, dass Zeit für Veränderung nicht unendlich vorhanden ist.

 

3.       Konsistenz, d.h. in der Praxis: Menschen wollen in ihrem aktuellen Verhalten konsistent zu früherem Verhalten erscheinen; wenn es Führungskräfte also schaffen, kleine Initialzündungen zur Verhaltensveränderung zu etablieren, wird es wahrscheinlicher, dass die geführten Personen entsprechendes Verhalten  auch in Zukunft zeigen bzw. in die gewünschte Richtung entwickeln.

 

4.        Social Proof (Weisheit der Masse): Menschen lassen sich leicht von der Mehrheit (Majorität) in ihrem Verhalten „anstecken“; wenn es Schulleitungen also schaffen, eine signifikante Gruppe von Teammitgliedern zu überzeugen, werden sich immer mehr Kolleginnen und Kollegen diesem Weg anschließen. Veränderungsprojekte können so häufig deutlich schneller realisiert werden.

 

5.       Ähnlichkeit: Menschen, die uns ähnlich sind, haben mehr Einfluss auf unser Verhalten und unsere Einstellungen; Führungskräfte sollten also authentisch über Vor- und Nachteile von Veränderungsprojekten mit ihrem Team sprechen, um Reaktanz-Effekte (psychologischen Widerstand) zu vermeiden.

 

6.       Autorität: Führungskräfte haben allein durch ihre Expertise und Stellung in der Organisation systematisch mehr Einfluss auf geführte Personen; in kritischen Zeiten sowie bei wichtigen Veränderungsprojekten können sie diese Autorität auch dosiert nutzen, um das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Wohle des Veränderungsprojektes zu beeinflussen.

 

7.       Soziale Identität: Menschen leiten einen substanziellen Teil ihres Selbstwertes aus Gruppenzugehörigkeit ab. Wenn man bei Veränderungsprojekten eine positive Teamkultur herstellen oder bewahren kann, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten.

 

Baustein 3: Critical Incident Methode

Am Ende des Projektes wurden alle teilnehmenden schulischen Führungskräfte befragt, was im dreijährigen Schulversuch gut funktioniert und was nicht so gut. Diese Methode ist die Grundlage eines modernen Qualitätsmanagements und hat sich in den letzten Jahrzehnten in vielen empirischen Studien als sehr effektive Methode zur Reflexion und Verhaltensveränderung behaupten können. Der Hauptfokus lag hier vor allem darauf, herauszufinden, welche organisationspsychologischen Praxistechniken funktioniert haben und welche nicht so gut - aus der subjektiven Sicht der teilnehmenden Führungskräfte. Alle im Abschlussworkshop anwesenden Schulleiterinnen und Schulleiter wurden selbstorganisiert in fünf Gruppen eingeteilt. In den Gruppen wurden förderliche und hinderliche Faktoren über die letzten drei Jahre hinweg diskutiert, auf einer Flipchartseite aufbereitet und im Anschluss vor dem Plenum präsentiert. Im Folgenden die zentralen Ergebnisse, die besonders häufig genannt wurden:

 

Auf folgende Bereiche hat sich der Schulversuch StarS^V positiv ausgewirkt:

-     Zusammenarbeit in den Einzelschulen im Verbund

-     Gestärkte Position der Verbundschulleitungen gegenüber dem Schulamt und den Sachaufwandsträgern

-     Mehr Einblick in die Arbeit der anderen Verbundschulen

-     Fürsorge für den Verbund von allen Einzelschulen

-     Respekt füreinander (Lehrkräfte und Schulleitungen im Verbund)

-     Vertrauen zwischen den Verbundschulen

-     Zustandekommen gemeinsamer Projekte

-     Gefühl der Zusammengehörigkeit im Verbund

-     Organisatorische Entlastung der Schulleitung und des Sekretariats

-     Stärkung der Kooperation und Kommunikation im Verbund

-     Aufbau einer bayerischen Netzwerkstruktur zum Thema Mittelschulverbund

-     Gemeinsame Initiierung von Innovationen im Verbund

-     Erstellung gemeinsamer Qualitätsstandards (Unterricht, Prüfungen etc.) im Verbund

-     Steigerung des Informationsflusses durch Informationsportale (z. B. Kontextmap)

 

Folgende Punkte wurden als nach wie vor schwierig beeinflussbar genannt:

-     Mangelnde Veränderungsbereitschaft im Kollegium

-     Mangelnde Identifikation mit der eigenen Schule im Kollegium und in der Schüler-/Elternschaft

-     Verbesserung der Kenntnisnahme und Wahrnehmung durch übergeordnete Stellen

-     Erhöhung der Personalressourcen

-     Noch zu wenig Verbunddenken auf Ebenen der Schulaufsicht und der Sachaufwandsträger

 

Fazit

Insgesamt zeigt sich, dass der Schulversuch StarS^V auf nahezu allen Ebenen ein großer Erfolg war. Es wurde von fast allen Gruppen genannt, dass sich Kooperation, Zusammenarbeit und Vertrauen zwischen den Schulen innerhalb der Schulversuchslaufzeit signifikant verbessert haben. Eine Fortsetzung und Ausweitung des StarS^V-Ansatzes sind somit aus wissenschaftlicher und organisationspsychologischer Sicht auf jeden Fall zu empfehlen.

 

Qualitative Erhebung und Evaluation der Zusammenarbeit des Mittelschulverbunds Vierstädtedreieck im Rahmen des Schulversuchs

StarS^V: Starke Schulen – starker Verbund der Stiftung Bildungspakt Bayern

 

Durchgeführt von Klara Grünwald, Doktorandin am Lehrstuhl für Sozial- und Organisationspsychologie der Universität Regensburg

 

Förderung der erfolgreichen Zusammenarbeit von Mittelschulverbünden

Vor über zehn Jahren wurden Mittelschulen in Bayern zu Verbünden zusammengefasst. Sie garantieren mit ihren Einzelschulen ein breit gefächertes schulisches Angebot. In den Kommunen und Städten profitieren Schülerinnen und Schüler von attraktiven und wohnortnahen Bildungsmöglichkeiten in ihrem Mittelschulverbund. „StarS^V: Starke Schulen – starker Verbund“ ist ein dreijähriger Schulversuch der Stiftung Bildungspakt Bayern, der folgender Fragestellung nachgeht: Kann Mittelschule noch besser gelingen und eine größere Außenwirkung erzielen, wenn Zusammenarbeit und Kommunikation im Verbund intensiviert werden und sich die Schulen im Verbund inhaltlich weiterentwickeln?  

 

In Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Peter Fischer, Lehrstuhl für Sozial- und Organisationspsychologie der Universität Regensburg, fand eine zusätzliche empirische Evaluation durch ein semi-strukturiertes Interview statt, um die Zusammenarbeit der Mittelschulen am Beispiel eines Mittelschulverbunds genauer zu betrachten. Dabei wurde versucht, die relevanten Faktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Schulen herauszuarbeiten. Hierfür wurden alle Rektorinnen, Rektoren, Konrektorinnen und Konrektoren eines bayrischen Mittelschulverbund interviewt.

 

Zusammenarbeit am Beispiel des Mittelschulverbunds Vierstädtedreieck in der Oberpfalz

Die befragten Schulleitungen bewerteten ihre Zusammenarbeit selbst als sehr erfolgreich.

Auch objektiv ließen sich viele Hinweise für den starken Zusammenhalt dieses Verbunds finden, unter anderem:

·        die Umwandlung „Schulinterner Lehrkräftefortbildungen“ (SchiLF) in „Verbundsinterne Lehrerkräftefortbildungen“ (ViLF),

·        die Organisation gemeinsamer Veranstaltungen für Eltern und Schüler-innen und Schüler (z. B. im Rahmen der Berufsorientierung),

·        die Schaffung flexibler Möglichkeiten für Schülerinnen und Schüler, Schulen im Verbund je nach den Bedarfen und dem Profil der Schulen auszuwählen,

·        die Erstellung eines gemeinsamen Medienkonzepts oder

·        logistische Errungenschaften wie verbesserte Busverbindungen zwischen den Schulstandorten.

Der Erfolg zeigt sich zum Beispiel in den positiven Rückmeldungen der Schüler-innen und Schüler und Eltern sowie den objektiven Kennzahlen (Anmeldungen, Schülerzahlen etc.).

Der Schulversuch der Stiftung Bildungspakt Bayern „StarS^V: Starke Schulen – starker Verbund“ war für den Mittelschulverbund sehr hilfreich, um in den „Modus des Ausprobierens“ zu kommen, vorhandene Strukturen zu intensivieren und neue Wege zu gehen. Die Schulfamilien im Verbund sind dank der erarbeiteten Konzepte davon überzeugt, die gemeinsamen Projekte auch ohne die Unterstützung des Schulversuchs der Stiftung erfolgreich weiterführen zu können.

 

Die Erfolgsfaktoren

Auf die Frage, wie erfolgreiche Zusammenarbeit aussieht und welche Umstände dafür entscheidend sind, gibt es keine universelle Antwort, da auch immer individuelle Gegebenheiten vor Ort ausschlaggebend sind. Dennoch sollen Faktoren, die hierbei eine entscheidende Rolle spielen können, im Folgenden beleuchtet werden.

 

1. Kommunikation

Besonders essenziell für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist die Kommunikation. Diese ist im befragten Mittelschulverbund auffallend vertraut, offen, herzlich und wertschätzend. Dies ist sowohl in Präsenz, telefonisch als auch in Videokonferenzen der Fall. Die Kommunikationsmittel werden entsprechend des Bedarfs und des Anlasses genutzt.

Innerhalb der regelmäßig stattfindenden Besprechungen der Schulleitungen wissen die Beteiligten um die Stärken der anderen Schulen und geben an, diese gezielt zu nutzen. Denn: „Nicht jeder muss das Rad neu erfinden“.

Entscheidend dabei ist die Offenheit der Einzelnen, sich auf den Verbund einzulassen und die Bereitschaft, erreichbar für die anderen Verbundpartnerinnen und -partner zu sein und durch die eigene Mitwirkung, den Erfolg der anderen Schulen zu unterstützen. Daraus ergibt sich phasenweise ein vermehrter Arbeitsaufwand. Jedoch überwiegt für alle Akteurinnen und Akteure der Profit, den dieser Wissens-, Erfahrungs- und Ideenaustausch mit sich bringt.

 

2. Gemeinschaft

Während des Interviews wird deutlich, dass die gelebte Gemeinschaft im Mittelschulverbund für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mitentscheidend ist. Eigene Stärken mit den anderen Schulen zu teilen und selbst wiederum von den Stärken der anderen Schulen zu profitieren und Synergien zu schaffen, sind ein Erfolgsfaktor für alle beteiligten Mittelschulen. Ein großer Fehler wäre es laut der befragten Schulleitungen, nur an die eigene Schule zu denken und entsprechend zu handeln und zum Beispiel eine Schule ohne Blick auf die Verbundschulen zu profilieren und andere Schulen dadurch zu schwächen.

Das bedeutet, dass zunächst unter enger Beteiligung und Einbindung der gesamten Schulfamilien ein Gemeinschaftsgefühl entstehen sollte, damit sich aus einem starken Verbund heraus starke und profilierte Mittelschulen etablieren können.

Das gegenseitige Vertrauen ist in dieser Verbundgemeinschaft eine Grundlage, die mit der Zeit, durch beständige Zusammenarbeit und in Folge erfolgreicher, erster kleiner Schritte und Projekte entstehen kann und in dem befragten Verbund entstanden ist.

 

3. Ziele und Werte

Wie in allen anderen Teams und Gemeinschaften sind gemeinsame Werte, Einstellungen und Ziele grundlegend für eine gelingende Zusammenarbeit. Im Falle des befragten Mittelschulverbunds ist das gemeinsame Ziel aller Akteurinnen und Akteure das Wohl der Schülerinnen und Schüler und deren optimale Förderung und Forderung. Dieses gemeinsame Leitbild verbindet und gibt die Richtung vor.

Die Schulleitungen betonten, man dürfe hier nicht nur an die eigenen Schülerzahlen denken –  wenngleich diese selbstverständlich aus organisatorischen Gründen berücksichtigt werden müssten – sondern das Gesamtgefüge im Verbund im Auge behalten und so die Profilierung der Schulen vorantreiben, um den Schülerinnen und Schülern den Besuch an einer für sie geeigneten Schule im Verbund zu ermöglichen. Weitere gemeinsame Ziele sind der Erhalt aller Schulstandorte und die weitere Förderung der Attraktivität des Schulverbunds durch erfolgreiche, gemeinschaftliche Öffentlichkeitsarbeit.

 

4. Profilbildung der Einzelschulen

Neben einer starken Gemeinschaft spielt auch die Profilbildung der einzelnen Schulen eine große Rolle für das erfolgreiche Zusammenwirken im Mittelschulverbund. Die Schulleitungen arbeiten – gut vernetzt und im Austausch mit dem Kollegium und den Eltern – weiterhin an Projektideen für die eigene Schule und setzen diese auch ohne Beteiligung der Verbundkollegien um. Es wurde berichtet, dass die Vorgänge an den einzelnen Schulen von den Schulleitungen im Verbund mit Interesse verfolgt werden und sich durch deren Offenheit und den Austausch wiederum Synergieeffekte erzeugen lassen und sich auch aus den Einzelprojekten gemeinschaftliche Projekte entwickeln.

 

5. Außenwirkung

Seit der Verbund intensiver kooperiert, werden die Mittelschulen in der Region deutlicher wahrgenommen.

Diese vermehrte und positive Außenwirkung führt die Schulleitungen auf das gemeinsame Auftreten in der Region und gezielte Maßnahmen zurück, wie z. B.

·        das Aufstellen von Werbebannern für den Verbund in der Region,

·        die Platzierung von Pressemitteilungen in den Regionalzeitschriften,

·        die Durchführung gemeinsamer Veranstaltungen wie Tanzkurse, Sportfeste etc.

·        und die Organisation gemeinsamer Berufsorientierungsmessen und Elterninformationsabende für alle Eltern im Schulverbund.

Das gemeinsame Handeln erleichtert die Zusammenarbeit mit verschiedenen Gremien und den Kommunen, stellt aber zu Beginn eine Herausforderung dar. Hier hat der Verbund viel Aufklärungsarbeit geleistet, um als Verbund und somit als größere soziale Einheit in der Region anerkannt zu werden. Die anschließende Resonanz der Eltern, externer Partnerinnen und Partner und weiterer Akteurinnen und Akteure in den Gemeinden und in der Region ist sehr positiv, berichten die Schulleitungen, was wiederum den Zusammenhalt im Verbund weiter stärkt und fördert.

 

Fazit

Der Verbund sollte als Gemeinschaft fungieren, die geprägt ist von

·        dem Zusammenhalt der Gruppe,

·        der Priorisierung des Verbundgedankens,

·        der Identifikation mit der Gruppe,

·        einem starken Fairnessgedanken,

·        der Offenheit für Neues und

·        einer gewissen Kompromissbereitschaft.

In kleinen Schritten und ersten, gemeinsamen Projekten gewinnen die Mitglieder eines Verbunds an Sicherheit, sammeln Erfahrung über die individuelle Dynamik des eigenen Verbunds und lernen die anderen Mitglieder und ihre Stärken kennen.

 

Dadurch kann eine Vertrauensbasis für die weitere Zusammenarbeit aufgebaut werden und ein gemeinsames Leitbild mit gemeinsamen Zielen entstehen. Schrittweise können immer größere Projekte und Ideen hinzukommen. Wichtig dabei ist, einen Startpunkt für die Zusammenarbeit zu setzen und gemeinsam auszuloten, welche Möglichkeiten sich durch die Kooperation in den Bereichen Schulentwicklung, Erzeugung von Synergieeffekten, Stärkung der Außenwirkung etc. ergeben. Das erfordert von den Beteiligten eine gewisse Selbstreflexion, der Teamgedanke sollte bewusst verinnerlicht werden, um von eigenen Projekten zu gemeinsamen Projekten überzugehen. Dafür muss der Wille vorhanden sein, Zeit und Ressourcen zu investieren.

 

Trotz der intensiven Kooperation sollten einzelschulspezifische Maßnahmen und die Profilbildung der einzelnen Schulen nicht zu kurz kommen. Das Verbundteam – vor allem auf Schulleitungsebene – spielt auch dabei eine Rolle, da vertraute Ansprechpartner zum Austausch zur Verfügung stehen.

 

Treten starke Mittelschulen in der Region als starker Verbund auf, werden sie „sichtbarer“, genießen also eine effektivere Außenwirkung. Ein Mittelschulverbund hat gute Chancen, stärker wahrgenommen zu werden als eine einzelne Mittelschule, die häufig im Vergleich zu anderen Schularten über deutlich geringere Schülerzahlen und damit eine kleinere Elternschaft und weniger regionalen Einfluss verfügt.

 

Insgesamt zeigte das Interview exemplarisch am Beispiel dieses Mittelschulverbunds, dass eine erfolgreiche und für alle Schulen profitable Zusammenarbeit im Verbund möglich ist und für den Fortbestand und die Qualitätssteigerung der einzelnen – mitunter kleinen – Mittelschulen von Vorteil sein kann.